كيف دفع COVID-19 الشركات إلى تجاوز نقطة التحول التكنولوجي

استطلاع

توصلت دراسة استقصائية جديدة إلى أن الردود على COVID-19 قد سرعت من اعتماد التقنيات الرقمية لعدة سنوات – وأن العديد من هذه التغييرات يمكن أن تكون موجودة على المدى الطويل.

الإحصاءات الأكثر شيوعًا
حالة المنظمات 2023: عشر تحولات تحول المنظمات
ما هو الذكاء الاصطناعي التوليدي؟
لإحداث تغيير دائم ، يمكن للشركات الاعتماد على الرؤى السلوكية
توضح باتاغونيا كيف أن تحقيق الأرباح لا يجب أن يكلف الأرض
في غضون أشهر قليلة فقط ، أحدثت أزمة COVID-19 سنوات من التغيير في الطريقة التي تمارس بها الشركات في جميع القطاعات والمناطق أعمالها. وفقًا لمسح عالمي جديد أجرته شركة McKinsey للمديرين التنفيذيين ، 1 قامت شركاتهم بتسريع رقمنة تفاعلات العملاء وسلسلة التوريد وعملياتهم الداخلية لمدة ثلاث إلى أربع سنوات. وقد تسارعت حصة المنتجات الرقمية أو الممكّنة رقميًا في محافظهم بسبع سنوات صادمة .2 يقول جميع المستجيبين تقريبًا إن شركاتهم قد وقفت على الأقل حلولًا مؤقتة لتلبية العديد من المطالب الجديدة عليهم ، وبسرعة أكبر من ذلك بكثير. كانوا يعتقدون أنه ممكن قبل الأزمة. علاوة على ذلك ، يتوقع المستجيبون أن تكون معظم هذه التغييرات طويلة الأمد ويقومون بالفعل بأنواع الاستثمارات التي تضمن استمرارها. في الواقع ، عندما سألنا المديرين التنفيذيين عن تأثير الأزمة على مجموعة من التدابير ، قالوا إن تمويل المبادرات الرقمية قد زاد أكثر من أي شيء آخر – أكثر من الزيادات في التكاليف ، وعدد الأشخاص الذين يشغلون مناصب في مجال التكنولوجيا ، وعدد من العملاء.

للبقاء في المنافسة في هذه البيئة التجارية والاقتصادية الجديدة يتطلب استراتيجيات وممارسات جديدة. تشير النتائج التي توصلنا إليها إلى أن المديرين التنفيذيين يأخذون في الاعتبار: يدرك معظم المستجيبين الأهمية الاستراتيجية للتكنولوجيا كمكون أساسي للعمل ، وليس مجرد مصدر لفعالية التكلفة. أفاد المستجيبون من الشركات التي نفذت استجابات ناجحة للأزمة بمجموعة من القدرات التكنولوجية التي لا يمتلكها الآخرون – وعلى الأخص ، سد الثغرات في المواهب التقنية أثناء الأزمة ، واستخدام تقنيات أكثر تقدمًا ، والسرعة في التجربة والابتكار. 3

لقد حقق التبني الرقمي قفزة نوعية على المستويين التنظيمي والصناعي
خلال الوباء ، تحرك المستهلكون بشكل كبير نحو القنوات عبر الإنترنت ، واستجابت الشركات والصناعات بدورها. تؤكد نتائج الاستطلاع على التحول السريع نحو التفاعل مع العملاء من خلال القنوات الرقمية. كما تظهر أيضًا أن معدلات التبني تسبق ما كانت عليه بسنوات عندما أجريت الدراسات الاستقصائية السابقة – وحتى في آسيا المتقدمة أكثر من المناطق الأخرى (الشكل 1). أصبح المستجيبون الآن أكثر احتمالا بثلاث مرات مما كانوا عليه قبل الأزمة ليقولوا إن ما لا يقل عن 80 في المائة من تفاعلات عملائهم رقمية بطبيعتها.

معرض 1
استجابة لأزمة COVID 19 ، قامت الشركات بتسريع رقمنة تفاعل العملاء ، محققة ثلاث إلى أربع سنوات من التقدم في سبعة أشهر (رسم بياني)
الرسم البياني: سرّعت أزمة كوفيد -19 من رقمنة تفاعلات العملاء لعدة سنوات
ملخص الرسم البياني
تسريع اعتماد 2020 1

العالمية: 3 سنوات
آسيا والمحيط الهادئ: 4 سنوات
أوروبا: 3 سنوات
أمريكا الشمالية: 3 سنوات
بيانات الرسم البياني
متوسط حصة تفاعلات العملاء الرقمية ،٪
التاريخ العالمية آسيا والمحيط الهادئ أوروبا أمريكا الشمالية
ما قبل الأزمة
يونيو 2017 20 22 18 25
مايو 2018 20 19 19 25
ديسمبر 2019 36 32 32 41
أزمة COVID-19
يوليو 2020 58 53 55 65
ملحوظات
سنة واحدة قبل متوسط معدل التبني من 2017 إلى 2019.

ماكينزي وشركاه

ربما يكون الأمر الأكثر إثارة للدهشة هو الإسراع في إنشاء عروض رقمية أو محسّنة رقميًا. عبر المناطق ، تشير النتائج إلى زيادة لمدة سبع سنوات ، في المتوسط ، في معدل تطوير الشركات لهذه المنتجات والخدمات. مرة أخرى ، القفزة أكبر – عشر سنوات – في آسيا المتقدمة (الشكل 2). أبلغ المستجيبون أيضًا عن مزيج مماثل من أنواع المنتجات الرقمية في محافظهم قبل وأثناء الوباء. تشير هذه النتيجة إلى أنه خلال الأزمة ، ربما أعادت الشركات تركيز عروضها بدلاً من تحقيق قفزات هائلة في تطوير المنتجات في غضون بضعة أشهر.

الشكل 2
عبر مجالات الأعمال ، فإن أكبر قفزة في الرقمنة هي حصة العروض الرقمية بطبيعتها.
نحن نسعى جاهدين لتزويد الأفراد ذوي الإعاقة بوصول متساوٍ إلى موقعنا على الإنترنت. إذا كنت ترغب في الحصول على معلومات حول هذا المحتوى ، فسيسعدنا العمل معك. يرجى مراسلتنا على: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
عبر القطاعات ، تشير النتائج إلى اختلاف معدلات تطوير المنتجات الرقمية أثناء الوباء. بالنظر إلى الأطر الزمنية لإجراء تغييرات التصنيع ، فإن الاختلافات ، وليس من المستغرب ، تكون أكثر وضوحًا بين القطاعات التي تحتوي على منتجات مادية وبدونها

بين الشركات B2B و B2C. أبلغ المستجيبون في السلع الاستهلاكية المعبأة (CPG) والسيارات والتجميع ، على سبيل المثال ، عن مستويات منخفضة نسبيًا من التغيير في محافظ منتجاتهم الرقمية. على النقيض من ذلك ، تعد الزيادات المبلغ عنها أكثر أهمية في الرعاية الصحية والأدوية والخدمات المالية والخدمات المهنية ، حيث أبلغ المسؤولون التنفيذيون عن قفزة تقارب ضعف تلك التي تم الإبلاغ عنها في شركات CPG.

عناصر نماذج التشغيل التنظيمية التي تواجه العملاء ليست هي الوحيدة التي تأثرت. أبلغ المستجيبون عن تسارعات مماثلة في رقمنة عملياتهم الداخلية الأساسية (مثل عمليات المكتب الخلفي ، والإنتاج ، والبحث والتطوير) والتفاعلات في سلاسل التوريد الخاصة بهم. على عكس التغييرات التي تواجه العملاء ، فإن معدل التبني ثابت عبر المناطق.

ومع ذلك ، فإن السرعة التي يقول المستجيبون بها أن شركاتهم استجابت لمجموعة من التغييرات المتعلقة بـ COVID-19 ، بشكل ملحوظ ، أكبر من رقمتهم عبر الأعمال (الشكل 3). سألنا عن 12 تغييرًا محتملاً في مؤسسات وصناعات المستجيبين. بالنسبة لأولئك الذين شاهدهم المستجيبون ، سألنا عن المدة التي استغرقها تنفيذها والمدة التي كان يمكن أن يستغرقها قبل الأزمة. بالنسبة للعديد من هذه التغييرات ، كما يقول المشاركون ، فإن شركاتهم تصرفت بمعدل 20 إلى 25 مرة أسرع مما كان متوقعًا. في حالة العمل عن بعد ، يقول المستجيبون في الواقع إن شركاتهم تحركت أسرع 40 مرة مما كانوا يعتقدون قبل الوباء. قبل ذلك ، يقول المشاركون إن الأمر كان سيستغرق أكثر من عام لتنفيذ مستوى العمل عن بعد الذي حدث خلال الأزمة. في الواقع ، استغرق الأمر 11 يومًا في المتوسط لتنفيذ حل عملي ، وقامت جميع الشركات تقريبًا بوضع حلول عملية في غضون بضعة أشهر.

الشكل 3
يقول المسؤولون التنفيذيون إن شركاتهم استجابت لمجموعة من التغييرات المتعلقة بـ COVID-19 بسرعة أكبر بكثير مما كانوا يعتقدون قبل الأزمة.
الرسم البياني: يقول المسؤولون التنفيذيون إن شركاتهم استجابت لمجموعة من التغييرات المرتبطة بـ COVID-19 بسرعة أكبر بكثير مما كانوا يعتقدون قبل الأزمة.
الوقت المطلوب للرد على التغييرات أو تنفيذها ، 1 متوقع مقابل فعلي ، عدد الأيام
تغيير عامل التسريع الفعلي المتوقع ، متعدد نوع التغيير
زيادة العمل عن بعد و / أو التعاون 454 10.5 43 تنظيمي
زيادة طلب العملاء على الشراء / الخدمات عبر الإنترنت 585 21.9 27 على مستوى الصناعة
زيادة استخدام التقنيات المتقدمة في العمليات 67226.5 25 تنظيميًا
زيادة استخدام التقنيات المتقدمة في اتخاذ قرارات الأعمال 635 25.4 25 تنظيميًا
تغيير احتياجات / توقعات العملاء 2511 21.3 24 على مستوى الصناعة
زيادة ترحيل الأصول إلى السحابة 547 23.2 24 التنظيمية
تغيير ملكية تسليم الميل الأخير 573 24.4 23 على مستوى الصناعة
زيادة في ممارسات الاستعانة بالمصادر الداخلية و / أو التقريب 547 26.6 21 التنظيمية
زيادة الإنفاق على أمن البيانات 449 23.6 19 التنظيمية
بناء التكرار في سلسلة التوريد 537 29.6 18 التنظيمية
ملحوظات
1 لا يتم عرض المراسلين الذين أجابوا بعبارة “دخول منافسين جدد في سوق الشركة / سلسلة القيمة” أو “خروج المنافسين الرئيسيين من سوق الشركة / سلسلة القيمة” ؛ مقارنة بالتغييرات العشرة الأخرى ، من المرجح أن يقول المشاركون أن شركاتهم لم تكن قادرة على الاستجابة.

2 على سبيل المثال ، زيادة التركيز على الصحة / النظافة.

ماكينزي وشركاه

عندما سُئل المستجيبون عن سبب عدم تنفيذ مؤسساتهم لهذه التغييرات قبل الأزمة ، قال أكثر من نصفهم بقليل إنهم لم يكونوا ضمن أولويات العمل الكبرى. أزالت الأزمة هذا الحاجز: قال 14 في المائة فقط من جميع المستجيبين إن الافتقار إلى محاذاة القيادة أعاق التنفيذ الفعلي لهذه التغييرات. غالبًا ما يشير المستجيبون في كل من B2B والشركات التي تواجه المستهلك إلى الفشل في تحديد الأولويات كعائق ، لكن الاستجابات للتحديات الأخرى تختلف. يقول ما يقرب من ثلث المستجيبين لـ B2B أن الخوف من مقاومة العملاء للتغييرات كان عائقاً ، لكن 24٪ فقط من العاملين في الصناعات التي تواجه المستهلك يقولون ذلك. بعد هذين التحديين ، غالبًا ما يستشهد المسؤولون التنفيذيون في B2B بالمسائل التنظيمية والتكنولوجية: مثلت التغييرات المطلوبة صدمة كبيرة جدًا لطرق العمل الراسخة ، أو كانت البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات غير كافية ، أو أعاقت الصوامع التنظيمية الالتزام بالتغييرات المطلوبة وتنفيذها.

الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع: دفع مؤسستك إلى الوضع الطبيعي التالي – 25 فبراير 2021 ندوة عبر الإنترنت
يشاهد
حدث McKinsey Live حول الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع: دفع مؤسستك إلى الوضع الطبيعي التالي

انقر هنا

التغييرات الأكبر هي أيضًا الأكثر احتمالًا للبقاء على المدى الطويل
من بين التغييرات الـ 12 التي طرحها الاستطلاع ، من المرجح أن يبلغ المستجيبون عبر القطاعات والمناطق الجغرافية عن زيادة كبيرة في العمل عن بُعد ، وتغيير احتياجات العملاء (التحول إلى العروض التي تعكس الحساسيات الجديدة للصحة والنظافة) ، وتفضيلات العملاء للتفاعلات عن بُعد ( الشكل 4). المستجيبون الذين أبلغوا عن تغييرات كبيرة في هذه المناطق وزيادة الهجرة إلى السحابة هم أكثر عرضة للضعف

أن هذه التحولات ستبقى بعد الأزمة بدلاً من توقع العودة إلى معايير ما قبل الأزمة.

الشكل 4
كما أن التحولات الأكبر خلال الأزمة هي أيضًا من بين أكثر التحولات التي من المرجح أن تستمر خلال فترة الانتعاش.
نحن نسعى جاهدين لتزويد الأفراد ذوي الإعاقة بوصول متساوٍ إلى موقعنا على الإنترنت. إذا كنت ترغب في الحصول على معلومات حول هذا المحتوى ، فسيسعدنا العمل معك. يرجى مراسلتنا على: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
أفاد المستجيبون أن الأزمة حفزت تحولات في سلاسل التوريد الخاصة بهم أيضًا. تختلف طبيعة هذه التحولات بشكل كبير حسب القطاع ، وقد حدثت بسرعة أقل من التغييرات الأخرى بسبب العقود التي كانت سارية بالفعل قبل الوباء. غالبًا ما يشير المستجيبون في الصناعات التي تواجه المستهلك ، مثل CPG وتجارة التجزئة ، إلى اضطرابات التسليم في الميل الأخير (أي من يتعامل مباشرة مع العملاء). يتم الإبلاغ عن تحولات أخرى ، مثل بناء التكرار في سلسلة التوريد ، في كثير من الأحيان في القطاعات التي تخلق منتجات مادية.

تشير النتائج أيضًا إلى أن الشركات تقوم بهذه التغييرات المتعلقة بالأزمات مع أخذ المدى الطويل في الاعتبار. بالنسبة لمعظم الناس ، تتطلب الحاجة إلى العمل والتفاعل مع العملاء استثمارات عن بُعد في أمان البيانات وترحيل سريع إلى السحابة. الآن وقد تم إجراء الاستثمارات ، أزالت هذه الشركات بشكل دائم بعض الاختناقات التي كانت موجودة قبل الأزمة للتفاعلات الافتراضية. يتوقع غالبية المستجيبين أن مثل هذه التغييرات المتعلقة بالتكنولوجيا ، إلى جانب العمل عن بُعد والتفاعلات مع العملاء ، ستستمر في المستقبل. ما يقرب من ربع المستجيبين أفادوا أيضًا بانخفاض في آثار أقدامهم المادية. ويشير هذا إلى تحول أطول أجلاً مما قد يحدث على الأرجح بين 21 بالمائة ممن ذكروا انخفاضًا في عدد مكافئات الدوام الكامل – في بعض الشركات ، يمكن أن يمثل تحركًا مؤقتًا في الأيام الأولى من الأزمة. علاوة على ذلك ، عندما سألنا عن تأثيرات الأزمة على مجموعة من إجراءات الشركة (بما في ذلك عدد الموظفين) ، قال المشاركون أن تمويل المبادرات الرقمية قد زاد أكثر من أي شيء آخر – أكثر من التكاليف ، وعدد الأشخاص في المجال الرقمي أو غيره أدوار التكنولوجيا ، وعدد العملاء 4

نظرنا أيضًا في الأسباب الكامنة وراء استمرار بعض التغييرات أو عدم استمرارها: فعاليتها من حيث التكلفة ، والقدرة على تلبية احتياجات العملاء ، ومزايا الأعمال. بالإضافة إلى ذلك ، قمنا بفحص العلاقة بين طول الأزمة واستمرارية التغييرات حيث تصبح “الجديدة” “طبيعية” بمرور الوقت.

من بين التغييرات الـ 12 ، كان العمل عن بُعد والترحيل إلى السحابة هما التغييران اللذان قال المستجيبون أنهما كانا أكثر فعالية من حيث التكلفة من معايير وممارسات ما قبل الأزمة. من غير المرجح أن يلبي العمل عن بعد توقعات العملاء بشكل أفضل مما كان عليه قبل الأزمة ؛ إن التغييرات التي حققت أفضل أداء هي ، على نحو غير مفاجئ ، استجابات للطلب المتزايد على التفاعلات عبر الإنترنت ولتغيير احتياجات العملاء. الاستثمار في أمن البيانات والذكاء الاصطناعي هي التغييرات التي يعتبرها المستجيبون في أغلب الأحيان على أنها تساعد في وضع المؤسسات بشكل أفضل مما كانت عليه قبل الأزمة. من خلال هذه التغييرات ، من المرجح أن يظل العمل عن بعد كلما استمرت الأزمة ، وفقًا لـ 70 بالمائة من المشاركين.

نحن نسعى جاهدين لتزويد الأفراد ذوي الإعاقة بوصول متساوٍ إلى موقعنا على الإنترنت. إذا كنت ترغب في الحصول على معلومات حول هذا المحتوى ، فسيسعدنا العمل معك. يرجى مراسلتنا على: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
استراتيجية تعتمد على التكنولوجيا لتحقيق الفوز
لقد كتبنا من قبل عن الحاجة إلى أن تكون الاستراتيجيات الرقمية استراتيجيات مؤسسية حقيقية تأخذ الرقمية في الاعتبار. ومن الأبحاث السابقة ، نعلم أنه في الشركات الرائدة ، الاستراتيجيات الرقمية والمؤسسية واحدة. جعلت أزمة COVID-19 هذه الضرورة أكثر إلحاحًا من أي وقت مضى. في حين أن المواءمة بين الإستراتيجية الشاملة والقيادة القوية كانت لفترة طويلة من علامات النجاح أثناء الاضطرابات أو التحولات ، فإن مدى الدور التمايز للتكنولوجيا في هذه الأزمة صارخ (الشكل 5). في المؤسسات التي جربت التقنيات الرقمية الجديدة خلال الأزمة ، ومن بين تلك التي استثمرت المزيد من النفقات الرأسمالية في التكنولوجيا الرقمية مقارنة بأقرانها ، من المرجح أن يبلغ المدراء التنفيذيون عن نمو عائدات ضخم بمقدار الضعف مقارنة بالمدراء التنفيذيين في الشركات الأخرى.

الشكل 5
لعبت التجارب والاستثمارات في التقنيات الرقمية دورًا رئيسيًا في مساعدة الشركات على تجاوز الأزمة بنجاح.
نحن نسعى جاهدين لتزويد الأفراد ذوي الإعاقة بوصول متساوٍ إلى موقعنا على الإنترنت. إذا كنت ترغب في الحصول على معلومات حول هذا المحتوى ، فسيسعدنا العمل معك. يرجى مراسلتنا على: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
تشير النتائج أيضًا إلى أنه جنبًا إلى جنب مع التسارع الرقمي متعدد السنوات ، أحدثت الأزمة تغييرًا جذريًا في العقليات التنفيذية حول دور التكنولوجيا في الأعمال التجارية. في استطلاع عام 2017 الذي أجريناه ، صنف ما يقرب من نصف المديرين التنفيذيين توفير التكاليف كأحد أهم الأولويات لطبقتهم الرقميةمصر الآن ، 10 بالمائة فقط ينظرون إلى التكنولوجيا بنفس الطريقة. في الواقع ، يقول أكثر من النصف إنهم يستثمرون في التكنولوجيا لتحقيق ميزة تنافسية أو يعيدون تركيز أعمالهم بالكامل حول التقنيات الرقمية